La comunicación organizacional como herramienta de trabajo La Comunicación Organizacional (C.O.) es una de las herramientas básicas del psicólogo organizacional en los actuales momentos, pues le permite señalar y rectificar dificultades entre las interrelaciones de los sujetos que se encuentran inmersos en las complejidades que desarrollan las organizaciones, como competitividad, estrés, excelencia. Términos que, a veces, son ajenos a la realidad laboral de las organizaciones ecuatorianas por su carácter de país dependiente y de mercado incipiente. Se dice que el estudio de la C.O. se produjo con la simbiosis entre la Ciencia de la Comunicación y la Teoría Organizacional, incluyendo los aportes de cada uno de los anteriores y su producto. Putnam hace un resumen de las diferentes formas en las que los teóricos clásicos de la organización (es decir, la T.O.), ha tendido a igualar la comunicación. Con el flujo ascendente de mensajes y la persuasión de los trabajadores (Taylor, 1912); documentos y la autoridad para dar órdenes (Weber, 1947); el flujo horizontal de información (Fayol, 1925-49); y con canales formales de comunicación (Barnard, 1938-68), entendidos como las rutas dictadas por la jerarquía.
Los sujetos nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Además, cuando conversamos creemos que hablamos de lo mismo que los otros.
Creemos que actuamos sobre la misma realidad laboral del otro y que el otro posee las mismas referencias de nosotros. Cada uno tiene una visión única del mundo organizacional que nos rodea. Esto provoca, con frecuencia, malos entendidos, errores de interpretación, conversaciones confrontativas, con la consecuente pérdida de energía, tiempo, dinero y oportunidades.
Enseñanza de la comunicación organizacional
Respecto de la enseñanza de la C.O., los objetivos pedagógicos de los cursos han tendido hacia la administración de la comunicación y a las destrezas comunicacionales en general. Así mismo, el desarrollo organizacional y los sistemas y ambientes comunicacionales. Se ha fomentado el análisis de problemas (estudio de casos), el juego rólico, junto al desarrollo de habilidades concretas. Dentro de las perseguidas, se encuentra la investigación de campo, pues indica que se hace aún necesario despertar la conciencia de la importancia de lo organizacional.
Como ha sido la tendencia histórica, América Latina ha tenido que adoptar modelos y prácticas foráneas. La organizacional ha sido predominantemente anglosajona y francesa. De este modo, el estudio de la C.O. se ha dado casi a cabalidad bajo el alero de los planteamientos provenientes de EEUU. Lo anterior se ha soslayado, en virtud de la demanda y necesidad por parte de las propias organizaciones por información de C.O. Últimamente, la región ha visto un resurgimiento del tema y, por ello, es que se ha tendido a desarrollar un quehacer propio. La práctica profesional de la C. O. en las organizaciones latinoamericanas ha tenido tres etapas marcadas: Una centrada en los medios (en los ´60), una segunda en la comunicación interpersonal y grupal para el desarrollo organizacional (D.O.), en los ´70, y una última en la que se busca una comunicación organizacional integral que posibilite las relaciones humanas más eficientes en función de los objetivos y una imagen coherente con su identidad.
Si bien ha habido un aumento notorio de programas de estudio sobre organizaciones, la investigación en ella ha sido menor: Prácticamente nulo, según sostiene Casares, aunque no provee datos. Por ello, él presenta una propuesta para sistematizar la práctica de la investigación en C.O. universitaria regional. Esta, parte de una metodología para intervenir de manera deliberada, sistemática y coherente en la conciencia de la identidad institucional que corresponda mejor a su realidad externa e interna para que se adecue a lo que pretende ser. Además, plantear la necesidad de una estrategia comunicativa integral que permita proyectar identificadores que propicien una imagen coherente de las instituciones. Tercero, a partir del anterior, proponer un programa de intervención profunda a corto, mediano y largo plazo que garantice el establecimiento de un sistema permanente de comunicación integral. Y, por último, relacionar las necesidades e intereses de la organización y los de su personal y consumidores con el contexto y las necesidades sociales.
FUNCONES DEL CLIMA DE LABOR DE COMUNICACION ORGANIZACIONL Nombre del objetivo | Descripción | 1. Desvinculación | Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. | 2. Obstaculización | Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. | 3. Esprit | Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. | 4. Intimidad | Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. | 5. Alejamiento | Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. | 6. Enfasis en la producción | Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. | 7. Empuje | Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. | 8. Consideración | Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. | 9. Estructura | Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? | 10. Responsabilidad | El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. | 11. Recompensa | El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. | 12. Riesgo | El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? | 13. Cordialidad | El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. | 14. Apoyo | La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. | 15. Normas | La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. | 16. Conflicto | El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. | 17. Identidad | El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. | 18. Conflicto e inconsecuencia | El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. | 19. Formalización | El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. | 20. Adecuación de la planeación | El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. | 21. Selección basada en capacidad y desempeño | El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. | 22. Tolerancia a los errores | El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. |
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